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{ Monthly Archives } November 2012

[Reshare]9 Steps for Launching Your BPM Program Successfully

Any process development program is a phased program. The first important phase is the launch. You need a plan in which the organization describes how it will roll out the Business Process Management initiative, selects processes for development and trains the people to lead the actual implementation. Your plan for a successful BPM deployment should […]

【转载】业务流程分析(BPA):通过变革流程 来变革业务

        业务流程分析(BPA)侧重于确保业务战略、流程设计与IT实现一致。有效的BPA意味着你将拥有描述规范的、标准化的、协调相容的、可管理的–并且经过分析和优化的–业务流程。 为什么需要BPA?         很少有企业已经挖掘尽了它所有的潜能,因此,总是有足够的空间来改进流程或者建立新的流程。甚至即使你现在能够执行高质量的流程,但是你所处的世界总是在进步,不会停滞不前。因此,你需要BPA来帮你: 确保流程能持续的达成业务目标 对于正在变化的市场和业务环境作出反应 快速的交付新产品和服务 适应组织的变革 确保资源的有效运用 利用新的技术 支持SAP实施的全生命周期管理 无缝的流程自动化         BPA不仅是流程改善项目。它旨在通过重用和优化业务基础设施(包括IT系统、人员、装备和资源)的方式来变革业务流程,从而达成业务目标。业务流程对所有的组织都很关键,因此,你需要把它们当做重要的资产加以对待和管理。业务流程不仅仅是一项资产,“业务流程就是业务本身”,因此管理公司的业务就是管理公司的业务流程,即,“通过管理流程来管理业务”。 BPA本身是个持续的流程过程,需要有正确的方法、工具和治理机制。当你将流程管理和IT管理结合起来,就能实现企业BPM,这是确保运营流程及支撑它的IT架构与公司战略保持一致性的关键。 BPM并不容易,它需要获取新的技能和部署新的工具。BPM的引入不仅需要解决业务上的难题,同时也需要企业向流程导向的管理和业绩衡量方法转变。BPM是一个旅程,就像所有的旅程一样,你需要知道你要去哪,怎样才能到达那里。这将是一个艰苦的历程,但是有许多收益。你将实现可预见的流程改善,发现一切都将有所值。

【转载】企业BPM第五切入点:治理、风险及合规(GRC)

        另一个企业BPM的切入点是处理公司的管理风险,并解决合规问题。通过GRC、BPA、EA、BPM和PI,以及审计工作流,通过集成解决方案规避风险,进行合规管理,而所有者一切可以与企业的业务战略及相关流程保持一致。 使用GRC可以: 实施灵活的企业范围内的合规性和风险管理系统 用单一的方法和内部控制系统(ICS)整合所有监管要求和业务风险 使用工作流的方法降低成本,提高效率 方便合规验证,一键式生成所有相关文档 使用实时跟踪的仪表盘来更新管理 改善投资者关系和企业形象 GRC最佳实践 1. 使用标准风险管理作为最佳实践模型         持续使用一个框架。最终目标是管理好风险,因此可以在组织机构内非常方便的使用风险框架所包括的最佳实践和原则。 2. 将风险变为结果         当开始构想开发企业的战略并着手执行战略时,除了需要保护业务不受损,更重要的是将风险管理看作一种提高业务绩效的方式。通过更有效地利用稀缺资源,更好的决策,更少产生的负面事件,能够成功的将风险转变为结果并创造竞争优势的企业会更加成功。 3. 建立风险、控制和绩效的共同语言         如果不使用标准的命名规范或普遍的方法来对风险、合规及业务绩效进行分类或定性,就不能保证不同领域的专家共同利用这些信息。往往不同评估组对相同风险多次重复评估。由于审计规则不同,会对同一个有风险的流程多次审计甚至多次测量。使用通用语言和方法的价值在于: 改善整体组织机构的报告 统一覆盖,考虑所有风险点 改善业务绩效,用风险找到绩效差距 更好的决策,基于风险的决策 减少外部监督和审计。控制标准化 4. 使用整合的方法         有效的GRC包括合规、流程绩效、流程管理等等主题,所有GRC信息应该使用统一的解决方案,并且相关人员应该能看到这些信息。GRC的保证专家,业务经理,甚至一些相关人员需要定期读取,更新及查看状态报告。通过消除信息孤岛,减少冗余数据,并使用全局一致的方法后,GRC技术会极大地提高效率,改善协作,并降低GRC流程的时间和资源的相关成本。GRC技术可以帮助企业打破审计、风险与合规小组之间的壁垒,当组织机构整体实施这种软件后,都会从中受益。

【转载】企业BPM第四切入点:流程智能(PI)

        为衡量绩效,组织机构需要很多业务流程执行后产生的数据,如收入、利润、现金流等。如果这些数据偏离了之前定义的目标,只是单纯收集这些基于数据驱动的KPI,而不能将其与业务流程相关联,那这些数据毫无价值。如果不知道问题的原因又何谈解决问题呢?         流程智能(PI)切入时,需要为战略、战术及运营各层建立流程监控点。如果KPI指标(如时间、成本、数量、风险等)偏离了战略目标,应该可以通过运营流程分析其原因,应该在客户受到影响之前及时采取相应的行动。 使用PI可以: 使运营的业务流程透明化(发现自动流程) 实时响应突发事件 定义告警、阈值和行动号召 实时分析和衡量绩效 分析和理解流程模式 识别和管理改善 确认并推广流程的最佳实践  使用基于角色的KPI指标创建和共享聚合应用 通过对战略回馈来进行管理  PI最佳实践 1. 与战略同步         流程或敏捷层在战略和IT之间扮演胶水作用。用来衡量如何达到企业目标并最终实现成功。如果某个战略目标可以提高销售业绩,那么通过分析和收集一系列KPI来确认是否这种改善行之有效(例如订单到回款流程的循环时间)。如果可以显示这些效果,管理层会认可这些战略实施工作。 2. 确认衡量点         当谈到PI,大家往往认为最大的技术挑战是监控和分析运营流程。当然这的确非常有挑战性,但更大的挑战是对测量点达成共识。如果测量对象不正确,会导致修复目标错误,甚至导致产生新的问题。如果只是关注于降低流程的成本,可能会导致服务质量下降,进而会导致客户满意度降低,从而降低收入。这正是需要明确了解哪些点需要优化的原因。 3. 获得对KPI的认同和签名         一旦了解了如何改进KPI,下面需要对衡量点达成共识。这一步的关键在于,完成某个KPI的责任人必须在前期参与KPI蓝图设计。需要确认每个人对这些KPI达成共识,包括如何表示一个KPI的成功或失败。必须在纸面上确认KPI的定义,并呈送给高层管理人员。         这个定义KPI的步骤有助于持续改进KPI。如果与某个KPI的负责人对测量的指标还没达成共识,那可以修改KPI的计算方式,并通过一段时间来验证完成效果。如果他们还不能接受这些KPI,则需要向他们证实相关测试内容。 4. 保持尽可能简单,但不是过于简单         在当今组织机构中,需要测量很多流程和KPI。有时候测量运营流程所带来的巨额成本会大得让人吃惊。因此不要试图测量所有KPI,或只测量自己关心的KPI,或最容易计量的,或一直被测量的。正确的做法是把测量的KPI限制在对流程优化有价值的部分。PI的目的是改善业务绩效。找到哪些KPI是业务的基础,以及哪些流程影响这些KPI。通过选择流程中最重要的KPI来测量流程。

【转载】企业BPM第三切入点:业务流程管理(BPM)

        务必基于成熟的业务流程管理套件(BPMS)来构建BPM,使用集成平台来集成所有需要被EA管理的IT系统。BPA所梳理的流程为后续计数方式的流程执行提供了蓝图和需求。用这种方式可以快速构建新的以流程为中心的应用,重用服务并通过灵活直观的工作流来提高生产效率。 使用BPM可以: 对既有IT资产实现SOA 将业务流程与IT资产对齐 构建固定及一致的数据基础 实施并优化流程模型和业务逻辑  管理和治理所有IT资产 为流程参与者提供用户界面 执行业务流程 基于流程KPI创建规则和预警 监控端到端业务流程 BPM最佳实践 1. 对正确的流程进行自动化         无论是否完成了BPA,许多企业开始努力识别需要自动化的流程。可以用五个简单的问题来确认是否流程有被自动化的必要。 是否该流程是严重纸质化的。是否纸质表格作为流程的一部分在流程参与者之间流转? 是否你的流程参与者很多时间花在在查找数据,表格或文档来完成特定步骤? 是否需要在流程间手工复制数据,例如需要手工在系统和系统间复制粘贴邮件地址? 是否由于流程参与者没收到下一步步骤的邮件而导致流程无法继续进行? 有没有一些任务非常消耗时间,但如果参与人由于休假或忘记执行会导致流程停止?         如果对上述一个或多个问题的答案是肯定的,那就该寻求流程自动化解决方案。如果还不是完全确认是否流程完全适合自动化,或要确认哪些是影响因素,可以通过和流程参与者沟通来进行确认。 2. 满足正确的需求:模型到执行         往往IT部门通过Word文档或电子表单来获得业务需求,或者通过在咖啡室聊天,或使用流程模型。通常这种工作是从IT部门开始。也许几个月后IT人员骄傲的展示努力工作的结果,但也许业务部门并不买账,因为他们觉得没达到希望的结果,或者在开发过程中需求已经变更了。这会导致双方开始相互指责并且都深感挫折。         那该如何利用最佳实践呢?业务部门应该创建流程模型来说明希望流程实施后该如何执行。业务部门和IT部门应该通过审阅模型得到共同理解。业务部门将模型共享给IT部门,并且技术部门基于此模型进行开发。如果IT对流程的改动影响了业务,或反之业务部门的修改影响了IT,应该通过流程治理的方式让双方对模型相互协作,查看并审批变更。这种方式可以让相关人员对模型随时保持同步。 3. 在抽象流程和工作环境之间建立桥梁         通常IT部门用IT部门内部的术语和业务部门沟通。业务部门对此很难理解,这会导致很多误解和分歧。事实上最好的方式是通过使用一系列界面设计来迭代式开发流程,这会让项目开发更加直观。 4. 重用更多已有的IT资产   […]

【转载】企业BPM第二切入点:企业架构(EA)管理

        公司的IT资源组成了一个复杂的系统。企业架构(EA)正是用于描述这种系统,并建立管理和更改这个系统的标准。需要通过几个视图来理解EA系统:业务流程、信息、应用和技术。这些视图必须综合考虑,从高度抽象的企业视角,到每个业务单元、设计、物理系统等不同维度。 IT专家和业务专家总是各自为政,不能步调一致,这是因为BPA管理和EA管理是相互独立的。造成的结果是,从业务目标及流程的支撑来说,IT的投入成为不透明的黑盒子。这恰恰需要实施IT战略,使其与企业战略保持一致,同时这也说明了为什么需要将业务和IT无缝集成,才能释放流程的力量。 使用EA管理可以实现: 从业务流程获得IT需求 获得高质量的IT方案来满足业务需求 使用业务验证来讨论IT投资的价值 阐明IT如何驱动流程改进,及支撑业务完成 建立长期IT架构管理概念来实现企业战略  EA管理最佳实践 1. 确定EA的全貌         首先需要维护IT蓝图的信息,这包括硬件和软件。如果已经完成BPA,可以在同一个仓库中将IT映射到业务需求。特别注意的是,及时通过更新文档来反应最新变化。 2.建立IT治理         要在EA管理的举措中定义和建立这些IT管理流程的文档,需要回答下述问题: 谁拥有这些数据 谁需要系统及谁连接到这些系统 谁有权限对什么类型数据进行访问 有哪些IT功能与流程管理相关 谁参与系统生命周期 3.推广         下一步需要推广EA管理软件,包括治理流程及测量指标。IT架构师和架构经理决定及确认系统描述的详细程度。 4. 公之于众 EA管理需要很多人参与,这些群体应该相互协作。因此内部推广尤为重要,需要说服用户参与到EA管理中来,使大家都能了解这些工作的目的。

【转载】企业BPM的第一切入点:业务流程分析(BPA)

        对于实施成功的BPA项目,带来的收益是业务流程全面文档化、标准化、一致化、可管理、可分析和可改善。这种流程改善应该与优化目标(包括节约成本、节省时间和质量保证)一致。 使用BPA可以: 了解业务环境 识别战略和关键目标 分析关键成功因素 定义和执行标准 描述企业流程蓝图 定义端到端流程 识别改善机会 开发流程蓝图和概念 组织变革 实现BPM治理模型 BPA的最佳实践 1.理解和支持企业战略         如果不了解公司战略,开展流程设计自然无从下手。并且也无法了解BPA项目是如何为公司战略服务的。使用正确的方法(业务细分矩阵,关键成功因素,SWOT分析,平衡计分卡,因果分析,KPI树)和工具进行战略建模,才能实现战略与流程的映射。 2. 规划变更并制定方针         “变革必会带来树敌。”这是第二十八任美国总统伍德罗•威尔逊的名言。在成功的道路上,往往是障碍重重。透明化是获取流程现状的必要条件,但并非所有人都拥护透明化。需要让大家了解,其目的并非是减少工作量,而是为了更加透明和高效。因此需要一些恰当的变更管理措施,把现状流程转为目标流程。 3. 找到同盟并建立卓越中心         一个人是无法改变组织的工作方式的,因此需要尽快找到同盟军。最好方式是能在每个相关部门找到支持者。理想情况是,这些人来自业务和IT不同范畴。如能获得高级别的支持会让你如虎添翼,这会帮你应付自如。让所有相关人员加入卓越中心,通过虚拟工作小组实现面对面沟通。 4. 管理期望并定义测量指标         从几个被高度关注的领域开始,在全面铺开之前先充分显示价值。设置明确并可完成的期望目标。不要忘记定义成功的指标,及明确可完成的KPI。 5. 建立固定的流程治理         流程治理是管理流程的流程,同时用来管理相关角色和责任。并不是所有人有权限建模或修改流程的。缺少流程治理的BPA会乱作一团。 6. 定义和执行标准     […]

什么物种?

这到底是什么啊? — 發送自我的 iPhone 位置:滨海东路,大连市,中国

【转载】企业BPM生命周期

如何为企业建立一套可持续改善的企业BPM呢?通常由以下部分组成: • 从描述企业战略开始,然后逐级分解为关键绩效指标(KPI)。 • 设计流程和IT蓝图,并与战略及KPI相关联。 • 将业务流程模型转换为技术模型。业务和IT通过治理技术相互协作。 • 通过IT和用户界面等方式来丰富用于执行的流程。 • 部署流程,并使其可操作。 • 监控和改善执行的流程,并管理风险和潜在合规问题。         如果公司战略发生变化,需要及时了解哪些流程和IT系统需要做相应调整及如何调整。并且需要及时确认相关KPI是否受到影响。同时,需要将业务和IT人员组成企业BPM团队。此外,通过透明并固化的流程治理,为不同的相关人员建立协作来改善流程。以上一系列工作会帮你实现企业BPM,并建立企业的敏捷层。         现实世界总是不那么理想,因此也不可能每次都从BPM生命周期的起点开始,并依次向后推进。而这恰恰是企业BPM的妙处。你可以从任何起点切入,并扩展到其他环节。事实上应该从对业务目标最重要的环节入手,创建短期目标及长期远景。如果风险管理是最重要的环节,则可以逐渐扩展到可视化和自动执行。因此最好的方法是从小处着手但从全局着眼,而非立刻全面铺开。 企业BPM提供了五个不同的切入点: •业务流程分析(BPA) •企业架构(EA)管理 •业务流程管理(BPM) •流程智能(PI) •治理、风险及合规(GRC)         无论从哪里开始,通过敏捷层都可以使业务调整方便、灵活敏捷并易于变更。无论从BPA、EA或BPM开始,所有BPM项目应该集中在一个EBPM项目集上,以此来获得企业的全景图,并作为改善流程的起点。

【转载】以BPM建构企业敏捷层

        流程是业务的生命线,如果运用得当,流程可以作为战略和IT之间的敏捷层。而BPM正切合这种需求。不幸的是,目前企业使用BPM的情况并不容乐观。虽然这些企业已经做了大量流程改进的项目,甚至多到无暇去维护。但这些项目往往服务于特定垂直业务,使用特定的工具和方法。导致这些项目之间很难相互协作。可能某个部门使用了一套很好的流程,但如果不能和前驱流程及后继流程无缝对接,甚至为了某个业务单元的利益而损害了其他业务单元,又怎能称其真正体现业务价值呢?         这就是为何我们需要敏捷层。通过让所有流程显性化,并通过端到端的改善方式来实现我们的业务目标,这才可以为全企业释放流程真正的价值。这一层是打破不同业务孤岛跨越多个业务部门的关键环节。这带来了企业BPM,通过整体端到端流程视图帮助客户理解新战略给流程和IT带来的影响。基于行业领先技术和最佳实践,BPM集成套件可以为企业定义公司战略、模型、分析、以及执行,并通过流程监控来持续改善绩效。通过团队合作来使用这种一体化套件,将业务和IT不同领域的智慧结合到一起。         你可能认为业务部门总是不能完全理解IT,而IT部门也对业务缺少兴趣。事实往往并非如此。在许多企业中,业务人员对IT的工作很感兴趣,而IT人员非常希望了解业务对其工作的影响。作为敏捷的企业,业务、IT等各个相关人员必须通过协同的企业BPM环境和强大的流程治理工具紧密关联在一起。